01项目管理是什么？
可能你现在对项目管理没有概念，或者觉得它是一个很玄的东西，一部分原因可能是你的项目还没有大到一定程度，一部分原因可能是有人承担起了项目经理的角色。但我觉得，产品经理是一定要懂项目管理的，否则在各种团队项目紧急的情况下，是难以攻坚的。
举个我自身的例子来讲：
1年左右，我对产品经理的认知是：产品经理为结果和效果负责，如果结果达不到预期，就是执行人员的问题。
后面我发现这种想法并不能让我成长，因为我忽略了最终结果很大一部分影响因素：过程。
我原来以为就是把文档写好，把需求讲好，验收做好，就可以保证结果好。但其实尤其是随着团队规模的上升，过程的变数也越来越多，关联方也越来越多，随波逐流式的工作方法已经捉襟见肘，往往当你没有预期规划去做某些事的时候，就是你被牵着鼻子走的时候，也是你感觉到累的同时，对结果毫无掌控力的时候。
于是现在，我把我的认知修正成为：产品经理是结果导向，而结果导向的前提是过程控制。
这不单单是怎么跟项目的问题。“跟”很像篮球比赛里的盯防，可能可以灵活放手单人，但面对复杂的挡拆就毫无办法，这个时候就需要“管理”的意识，打一些全局联防，花一些时间来梳理，有章法去做事，才不至于失败。
02我要讲什么？
当然每个团队的问题、氛围、规则制度都不一样，而最合适的方法永远都是来自于你对自身团队问题的梳理。所以我在这里的分享有三点目的：
意识到项目管理这个问题的重要性。给项目管理提供一种思路。传播项目管理的视角和心态。
03项目管理解决了什么问题？
一开始，我的工作流是这样的，我觉得需求的产出和规划比较重要，所以对于自己的文档和表达无比自信，我觉得我只需要做好下面的事情：
知会各个团队需求意向开会对需求写文档提需求对接开发讲需求每两周追一下进展
但团队、需求多了之后，我发现精力捉襟见肘。已经不是那种画原型追求精益求精、文档锱铢必较的情况了，方法和工具更多地成为了沟通的载体，简洁高效才是他们的目标。
于是催生了更多的问题：
明明沟通过某些事，但是对方还是说不知道。明明做了一些事，但回头觉得自己什么都没做。明明有一些成绩，但是领导却不知道。明明很用心在做事，但是团队氛围却越来越差。明明目标很明确，但中途总会偏航。
这些问题数不胜数，于是我把它们一一梳理了一下，看了一下事情来龙去脉，出现问题的原因，以及可能的解决方案，总结出了如下内容。
04项目管理怎么做？
首先，你要有逻辑地去做一个决策，然后根据结果去验证这个逻辑，这个过程全程才能让你有方向有进步。你可能乱拳打败过老师傅，但你要练的是每一次都能打败老师傅。而我已经总结了我认为的项目管理的三大类问题：
沟通方式和同步的问题团队氛围和推动的问题汇报机制和记录的问题
为什么总结成这三个方面呢？还要再加入一个概念，碰巧也是三，这次是三大角色。
其实仔细想想，所有的项目无外乎是三个角色之间的互相作用。这三个角色是这样划分的：
责任人：责任人是每个团队的主管，可能不是leader，但是每个团队负责这个项目最核心的人；干系人：干系人是次于责任人的参与者，包括各个团队的研发、设计以及运营；利益相关人：利益相关人是不直接参与项目，但与项目的结果、过程建立了联系的角色，比如大领导、资源部门等。
那么对于这三种人，分别该做到什么事情呢？
责任人左右了项目的方向和进展，如果责任人停滞不前，干系人是没有方向和源动力的。干系人左右了项目的质量和速度，他们在一线做事，最后的实现程度是他们的考卷，虽然责任人会把控质量，但他们才是输出者。利益相关人左右了项目的前景和价值，更多的
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